книги2 / 228

методологии. (Подробно об этом Kerzner H. Strategic Planning For Project Management: Using A Project Management Maturity Model. Hoboken: John Wiley & Sons, 2001. P. 42).

Модели зрелости управления проектами в учреждениях культуры

Вотношении организаций, действующих в сфере культуры, специально разработанных моделей зрелости управления проектами нет.

Для оценки уровня зрелости управления проектами в учреждениях культуры необходимо формировать особый подход, который, с одной стороны, будет опираться на имеющийся международный опыт, а с другой - отразит специфику учреждения и условий деятельности. Специфика учреждения культуры определяется следующими основными признаками:

форма собственности (федеральная собственность, собственность субъектов Российской Федерации, муниципальная собственность, частная собственность юридических и физических лиц);

вид продукта - результат деятельности (материальный продукт и услуга, нематериальный продукт, услуга и др.);

основные направления деятельности (функциональный признак);

способ хозяйственной деятельности (коммерческий тип хозяйствования, некоммерческий тип хозяйствования.

Вотдельные группы можно выделить:

организации, учрежденные иностранными юридическими и физическими лицами, а также международными организациями в соответствии с международными договорами РФ;

некоммерческие организации (фонды, общественные организации, некоммерческие партнерства, ассоциации (союзы), автономные некоммерческие организации).

По типу учреждения культуры представлены большим разнообразием

(дома и дворцы культуры, парки культуры и отдыха, библиотеки, музеи, кинотеатры, центры досуга, культурные комплексы и кластеры, культурноспортивные комплексы, молодежные центры досуга и др.). В последние годы сформировались новые сегменты культурных индустрий («творческие индустрии», «индустрия развлечений», «индустрия досуга»), становление которых отражает общие закономерности развития современного культурного процесса. (Подробно об этом Н.Н.Ярошенко «Индустрия развлечений в пространстве современных культурных практик», 2017 https://cyberleninka.ru/article/n/industriya-razvlecheniy-v-prostranstve- sovremennyh-kulturnyh-praktik).

210

Особенности перехода в режим проектного управления в значительной степени определяет специфика сектора, в котором действует учреждение и тип учреждения. Основные различия функционирования в государственном и коммерческом секторе состоят в природе потребностей, целей, в количестве и составе заинтересованных сторон и т.д.

Коммерческие организации, независимо от того, в какой сфере они действуют, давно и масштабно используют методы управления проектами. Их организационные структуры, как правило, прямо ориентированы на проектную деятельность. При этом, для коммерческой компании основные потребности заключаются в производстве товаров/оказании услуг для получения прибыли за счет удовлетворения потребностей отдельных групп.

В государственном секторе речь идет о выполнении программ/оказании услуг для удовлетворения общественных потребностей и запросов. В государственных учреждениях функциональные подразделения не ориентированы на проектную деятельность (проектное финансирование, экономику конкретного проекта, проектное управление, проектный маркетинг и т.д.). Учреждения в своей деятельности руководствуются целями, которые устанавливаются программными документами соответствующего уровня и служат интересам общества. Критерии эффективности для таких учреждений, как правило, определяются органами управления соответствующего уровня. В учреждениях государственного сектора процесс принятия решений формализован и не всегда и не так жестко, как в коммерческом секторе, обусловлен экономической эффективностью.

Каждое учреждение в процессе своего развития проходит определенные этапы, которые характеризуются различными стратегическими подходами, технологиями, уровнем управленческой деятельности, компетентностью персонала и другими качественными и количественными характеристиками, влияющими на саму возможность применения проектного управления.

Переход на проектное управление связан с объективными и субъективными барьерами и сложностями, к преодолению которых необходимо подготовиться. Кроме того, переход на проектное управление требует значительных изменений (обучение специалистов, переориентацию структуры управления на проекты, внедрение информационной системы управления проектами, изменение регламентов и др.).

Осуществлять переход на проектное управление необходимо постепенно, учитывая условия и специфику деятельности учреждения. Следует учитывать тот факт, что практически любое учреждение культуры, относящиеся к государственному сектору, стоит перед необходимостью органичного совмещения операционной и проектной деятельности.

211

Неподготовленное внедрение проектного подхода для учреждения может стать разрушительным.

Для многих учреждений культуры проектное управление давно стало реальностью. Они вошли в устойчивый проектный режим и существуют исключительно за счет успешного выполнения проектов. Деятельность других учреждений культуры постепенно ориентируется на проектный подход и внедряет систему управления проектами. Вместе с тем, немало учреждений, которые пока не применяют методы проектного управления.

Проекты могут играть в деятельности учреждения различную роль. В одних случаях, проекты могут быть основной деятельностью (проектно - ориентированное учреждение). В других случаях проекты реализуются учреждением в целях развития, расширения деятельности и т.д. При этом реальные потребители услуг учреждения получают их в режиме операционной деятельности, которая и приносит учреждению основной доход.

В связи с этим, необходимо выделить два типа учреждений (организаций), действующих в сфере культуры:

1.Организации, для которых характерен процессный подход к управлению основной деятельностью (операционная деятельность).

2.Организации, в которых сам вид их основной деятельности определяет проектно-ориентированный подход к реализации этой деятельности.

Уровни зрелости процессов управления проектами для учреждений, реализующих процессный подход

Учреждения, реализующие процессный подход, (первый тип) испытывают потребность в проектном управлении потому, что, с одной стороны, им необходимо осуществлять эффективные шаги в развитии для укрепления своих позиций. Некоторые из них, ориентируясь на общие тенденции в отрасли и потребности рынка, реализуют отдельные проекты. В целом процесс внедрения проектного управления в деятельность таких учреждений происходит непросто и имеет долгосрочную перспективу. Это связано, прежде всего, с тем, что их организационная структура (структура функционального типа), имеет жесткую иерархию (вертикаль власти). Для внедрения проектного управления требуется внесение изменений в уже сложившийся, часто хорошо работающий механизм управления. Система управления и тип взаимоотношений, которые формировались в течение десятилетий изменить трудно. Проектное управление, в свою очередь, требует внесения значительных изменений в сознание персонала (проектная идеология, философия) и в деятельность (технологии проектного управления).

212

Для учреждений культуры, для которых характерен процессный подход к управлению основной деятельностью (операционная деятельность) можно определить следующие уровни зрелости процессов управления проектами.

1. Первый уровень зрелости.

Нет формальных процедур управления проектами. Учреждение культуры приходит к пониманию необходимости внедрения технологии управления проектами в свою деятельность и пытается определить те направления деятельности, в которых целесообразно применение данного подхода.

Учреждение организует и проводит обучение специалистов среднего звена, на которых в дальнейшем и возлагаются функции управления проектом, или его отдельных элементов.

Учреждение (руководство) не всегда может оценить те изменения, которые должны при этом произойти в управленческой культуре организации.

Система управления проектами, как комплекс технологических, организационных, информационных, методических средств, поддерживающих управление проектами и повышающих эффективности их реализации, практически отсутствует.

Попытки использования методов и инструментов проектного управления, которые ограничиваются в основном стадией разработки идеи (концепции) и планирования. На стадии реализации проекты «не вписываются» в функциональную организационную структуру учреждения, которая обеспечивает процессы по текущей деятельности. Механизмы совмещения текущей (операционной) деятельности и управления проектами не регламентированы и не отработаны. Управление проектом осуществляется по правилам (регламентам) управления операционной деятельностью.

Руководители проектов практически не наделены полномочиями по распоряжению ресурсами. В этой ситуации внедрение проектного управления вызывает «сопротивление» со стороны устоявшейся в течение долгого времени общей технологии работы учреждения. Проектная деятельность не интегрируются в традиционную, принятую форму управления организацией. Проектная и операционная деятельность вступают в конфликт.

2.Второй уровень зрелости.

Предполагает наличие определенной упорядоченности в осуществлении

проектов на основе стихийно накопленного опыта.

Руководство учреждения осознает необходимость применения технологий управления проектами. В учреждении осуществляются шаги по разработке корпоративных стандартов по управлению проектами. В стандартах определяется общая проектная терминология, базовый инструментарий,

213

классификация проектов организации, базовая структура проекта, форма устава проекта. (Подробно о понятии «Устав проекта» см. «Процессы управления проектом. Группа процессов инициации» данного учебного пособия»).

Все разработанные положения имеют привязку к реальным условиям деятельности данного учреждения.

В учреждении предпринимаются попытки выделить проектную деятельность в отдельное направление (создается структурное подразделение по управлению проектами). Это способствует достижению определенного единообразия в проектах, как на стадии разработки концепции, так и на стадии планирования. Процесс реализации проектов тем не менее не отработан, и организационную структуру учреждения можно скорее отнести по классификации Р. Арчибальда к «слабой» матрице, где сохраняются многие из характеристик функциональной организации. В частности, роль руководителя проекта больше напоминает роль координатора (может принимать некоторые решения, наделен определенными полномочиями и подчиняется руководителю высшего уровня) или диспетчера (не может лично принимать решения или обеспечивать их исполнение). (Подробно об этом см. «Организация управления социальными проектами» данного учебного пособия).

3.Третий уровень зрелости.

Данный уровень соответствует высокой степени поддержки проектов со

стороны руководителя (руководителей) учреждения.

Осуществляется переход от разрозненного планирования отдельных проектов к интегрированному планированию, формированию портфеля проектов с учетом необходимых ресурсов и с привязкой потребностей проектов к ресурсным возможностям учреждения. Это обеспечивается за счет внедрения системы управления проектами, информационной системы управления проектами.

На стадии реализации проекта процессы управления отлажены за счет последовательного использования инструментов проектного управления. Организационная структура учреждения соответствует «сбалансированной матрице», достижении «равновесии» между операционной и проектной деятельностью. (Подробно об этом см. «Организация управления социальными проектами» данного учебного пособия).

В корпоративных стандартах управления проектами определены типовые организационные структуры проектов, принципы участия персонала организации в проектах (виды выполняемых работ, порядок выделения и отзыва персонала, формы и размеры получаемого вознаграждения).

214

Предшествующий опыт управления проектами фиксируется, анализируется и используется в последующих проектах данного предприятия.

Следует заметить, что для учреждений культуры, реализующих процессный подход (первый тип), при достаточно высоком общем уровне их развития, стремлении руководителей и персонала, возможно достижение третьего уровня зрелости в управлении проектами. Более высоких уровней зрелости, исходя из опыта и реальной ситуации в других сферах деятельности, достичь быстро (1-3 года) практически невозможно. Исключением являются ситуации, когда организация - резидент РФ, приобретается иностранной компанией, в которой действует система управления проектами (стандарты, технологии, программное обеспечением и т.д.). (Подробно об этом М.А.

Илышева М.А. «Модели зрелости управления проектами в российских компаниях», 2009. https://cyberleninka.ru/article/n/modeli-zrelosti-upravleniya- proektami-v-rossiyskih-kompaniyah).

Уровни зрелости процессов управления проектами для учреждений, реализующих проектный подход

Учреждения культуры, реализующие проектный подход (второй тип), более адаптированы к рыночным условиям. Для них характерен относительно быстрый и органичный переход на проектное управление. Речь прежде всего идет о коммерческих и молодых организациях, деятельность которых осуществляется в проектном режиме.

Современные, молодые и, в особенности коммерческие организации, наиболее восприимчивы к новой управленческой идеологии, которая имеет для них стратегическую ценность. Организационная структура коммерческих организаций, особенно относящихся к малому и среднему бизнесу, как правило, не представляет собой сложную иерархию и обеспечивает возможности гибкого и оперативного управления. Руководитель такой организации, как правило, сам инициирует реализацию проектного подхода, видя в этом, прежде всего, экономическую целесообразность.

Для таких организаций можно выделить следующие уровни зрелости процессов управления проектами:

1. Первый уровень зрелости.

Нет формальных процедур управления проектами. Использование в организации неформализованных процедур управления. Предполагает обучение сотрудников учреждения основам проектного управления, приобретение первого опыта при использовании методов и инструментов проектного управления. Уровень индивидуального планирования проектов. Каждый руководитель проекта руководствуется собственным пониманием

215

процессов управления. Успешность проекта зависит преимущественно от его компетенций и индивидуальных способностей.

2.Второй уровень зрелости.

Характеризуется формированием общих подходов на стадии

проектирования (формирования концепции) проектов, а также на стадии планирования. Осуществляется работа по выстраиванию процессов управления. Разрабатываются корпоративные стандарты (регламенты) по управлению проектами в конкретном учреждении. Стандарты содержат общую терминологию, классификацию проектов конкретного учреждения, типовые схемы, по которым должны разрабатываться и оформляться проекты.

3. Третий уровень зрелости.

Уровень управления. Предполагает частичную формализацию процессов управления проектом и использование базовой системы планирования и управления проектами. Проводится документирование и аналитическая обработка результатов реализуемых проектов, полученный опыт используется в дальнейшем. Корпоративные стандарты дополняются процедурами, регламентирующими проектную деятельность.

4. Четвертый уровень зрелости.

Уровень интеграции. Полная формализация с официальным утверждением всех процессов управления проектами. Соответствует высокой степени организации процессов планирования, управления проектами учреждения. Формируются портфели, или программы проектов по направлениям деятельности и развития организации. Накоплен и активно используется значительный опыт по управлению проектами в организации. На данной стадии учреждение уже может начать переход на проектноориентированную концепцию управления в целом.

5. Пятый уровень зрелости.

Уровень совершенствования. Процессы управления постоянно улучшаются. Характеризуется полным переходом на проектноориентированное управление. Деятельность организации основана на проектном подходе. Развитие по основным направлениям осуществляется за счет проектов. Все процессы управления хорошо отлажены. Несмотря на достигнутый высокий уровень зрелости управления проектами, осуществляется постоянное совершенствование методологии и технологии управления проектами. Практически все специалисты учреждения принимают участие в проектах. Карьерный рост специалистов напрямую зависит от успешности их проектной деятельности. Данная стадия характеризуется тем, что накопленных специалистами учреждения знаний и опыта в области управления проектами достаточно для обучения новых сотрудников.

216

Достижение пятого уровня зрелости в управлении проектами способствует оперативности и максимально гибкой и адекватной реакции на происходящие изменения.

Модели оценки уровня зрелости управления проектами

Можно с уверенностью констатировать, что в обоих рассмотренных типах организаций присутствует необходимость в применении проектного управления.

Умение оценить текущее положение и определить стратегию и тактику дальнейшего развития управления проектами обеспечивает потенциальную конкурентоспособность организации.

Существует много моделей оценки зрелости управления проектами. Наиболее простые экспертные модели позволяют оценить уровень зрелости управления проектами по областям знаний и по фазам (стадиям) проекта.

Оценка по областям знания включает:

1.Управление содержанием проекта.

2.Управление временем.

3.Управление стоимостью.

4.Управление качеством.

5.Управление коммуникациями.

6.Управление человеческими ресурсами.

7.Управление знаниями.

8.Управление рисками.

Выбор указанных элементов (областей) осуществляется экспертным

методом. Исходной посылкой является то, что для оценки следует отобрать наиболее важные элементы. (Подробно об этом В.М. Аньшин «Исследование методологии оценки и анализ зрелости управления портфелями проектов в российских компаниях, 2018, С.43-49).

Оценка по фазам проекта включает анализ стадии инициации, проектирования, реализации, закрытия (или иное, согласно выбранному, определенному жизненному циклу).

Для экспертной оценки зрелости управления проектами может применяться анкета для руководителей и специалистов, работающих в учреждении. (Приложение 2).

Следует обратить внимание на то, что при любом уровне зрелости, особенно при переходе на новый уровень зрелости управления проектами, как правило, возникают субъективные и объективные сложности. (Подробно об этом В.М. Аньшин «Исследование методологии оценки и анализ зрелости управления портфелями проектов в российских компаниях, 2018, С.43-49).

217

Это может быть сопротивление введению новой технологии, идея о том, что сделанное, работает хорошо и больше ничего не нужно менять, а также неверное представление о методологии управления проектами и др.

Для преодоления возникающих барьеров должны осуществляться мероприятия, которые будут способствовать повышению организационной зрелости в области управления проектами в учреждении.

1.Разработать внутренний регламент управления проектами, необходимый для функционирования системы управления проектами в учреждении, учитывающий специфику деятельности, совокупный потенциал учреждения и т.д.).

2.Создать систему управления проектами (удобную, относительно простую модель с пониженным числом основных функций, с учетом необходимости интеграции проектного управления и процессного управления (операционной деятельности).

3.Организовать корпоративное обучения персонала основам проектной деятельности, управлению проектами.

Мероприятия, направленные на повышение организационной зрелости

вобласти управления, способны повлиять на решение серьезных проблем в сфере проектного управления. Прежде всего, это размывание идей проектного управления, деформация сути проектного управления, имитации проектной деятельности, когда в виде проектов оформляются мероприятия, реализуемые учреждением в рамках операционной деятельности. В результате проектное творчество и проектное управление замещается имитационными практиками, направленными на «изменения без изменения». (Подробно об этом см. Ю.Г.

Волков «Креативность: творчество против имитации», 2013. URL https://search.rsl.ru/ru/record/01006536181).

Вопросы для самоконтроля

1.Дайте определение понятия «корпоративный стандарт управления проектами». В чем заключаются основные задачи корпоративного стандарта?

2.Корпоративные стандарты являются основными для практики управления проектами. В чем состоит ценность корпоративных стандартов для конкретного учреждения?

3.Существует много моделей оценки зрелости управления проектами. Модель зрелости управления проектами Х.Керзнера включает пять уровней. Назовите их и дайте им общую характеристику.

4.Для оценки уровня зрелости управления проектами в учреждениях

культуры необходимо формировать особый подход, что связано со

218

спецификой учреждений, действующих в сфере культуры. Какими основными признаками определяется специфика?

5.В чем заключаются основные особенности перехода в режим проектного управления в коммерческом учреждении, действующем в сфере культуры и в некоммерческом (государственном, муниципальном) учреждении культуры?

6.Переход на проектное управление в учреждении культуры связан с объективными и субъективными барьерами и сложностями. В чем они заключаются и что необходимо предпринять для их преодоления?

7.Уровни зрелости процессов управления проектами для учреждений, реализующих процессный подход и реализующих проектноориентированный подход определяются по-разному. С чем это связано и в чем состоит основное различие?

8.Для учреждений культуры, для которых характерен процессный подход к управлению основной деятельностью, можно определить три уровня зрелости процессов управления проектами. Назовите эти уровни и их основные характеристики.

9.Для учреждений культуры, для которых характерен проектноориентированный подход определяют пять уровней зрелости процессов управления проектами. Назовите эти уровни и их основные

характеристики.

10.Существует много моделей оценки зрелости управления проектами. Наиболее простые позволяют оценить уровень зрелости управления проектами по областям знаний и по фазам (стадиям) проекта. Назовите основные области знаний, по которым оценивается зрелость управления проектами.

11.При переходе на новый уровень зрелости управления проектами, как правило, возникают субъективные и объективные сложности. В чем они могут проявляться и какие мероприятия следует проводить для их преодоления?

Рекомендуемая литература

Основная литература

4.Аньшин В. М. Исследование методологии оценки и анализ зрелости управления портфелями проектов в российских компаниях: учебник / В. М. Аньшин, О. Н. Ильина — Москва: ИНФА -М, 2018. — 202с.

5.Руденко М.В. Оценка зрелости проектного управления организации//Управленческое консультирование. 2019, №7. С.50-55.

6.Kerzner H. Strategic Planning For Project Management: Using A Project

Management Maturity Model. Hoboken: John Wiley & Sons, 2001. P. 42.

219